智能化时代，超级竞争将企业置于一种动态的和不可预期的环境中，“产品换代、机器换人、制造换法、商业换型、管理换脑（云脑替代人脑）”正变得难以逆转，迫使企业更具灵活性、革命性和创造性，快速适应不断变化的竞争规则，[1]进行组织变革，实现生产技术的机器化更替，企业产品的个性化设计，组织结构的扁平化重塑，以及企业管理的柔性化发展，以确保企业的生存与壮大。

　　生产技术机器化

　　技术，是影响企业竞争力的关键变量之一。“在激烈的市场竞争中，如果一个企业缺乏产品（技术）创新能力和市场开拓能力，不具有价格竞争优势或质量竞争优势，并不断丧失自己的产品市场空间和市场份额，那么，优胜劣汰的市场竞争规则迟早会无情地让该企业及其产品出局。”[2]因此，《中国制造2025》要求“创新驱动”，“坚持把创新摆在制造业发展全局的核心位置，完善有利于创新的制度环境，推动跨领域跨行业协同创新，突破一批重点领域关键共性技术，促进制造业数字化网络化智能化，走创新驱动的发展道路”。

　　工业4.0时代，智能化是大数据、物联网、移动互联技术之于工业设备制造的深层期盼和现实选择，机器人技术普遍适用于生产活动。2013年，中国成为全球最大的工业机器人需求国家。以机器代人，智能装备、智能生产、智能管理、智能物流等高端信息技术的应用，极大地提高了企业的劳动生产效率，降低了生产成本，保障了产品质量。因为，相较于作为劳动者的个人，机器不需要吃喝拉撒，没有事假、病假一说，也不会为了涨工资、谋福利、要保障而联合起来“罢工”，从而耽搁生产时间，增加管理成本。

　　作为机器人技术在制造行业的完美集成，在智能工厂里：人、机器和资源如同在一个社交网络里自然地相互沟通协作；生产出来的智能产品能够理解自己被制造的细节以及将如何使用，能够回到“哪组参数被用来处理我”、“我应该被传送到哪里”等问题。在智能工厂里，智能辅助系统将从执行理性任务中解放出来，使他们能够专注于创新、增值的活动；灵活的工作组织能够帮助工人把生活和工作实现更好地结合，个体顾客的需求将得到满足。[3]

　　产品设计个性化

　　1985年，迈克尔·波特（Michael E. Porter）首倡“价值链”（Value Chain），以描述企业的竞争优势，认为“竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献”[4]，但并不是产品生产的所有环节都会创造价值，而是来自某些特定的价值活动。

　　机械化时代，谁的机器功率大、开工足、速度快，单位产品的必要劳动时间短，谁的产品就有市场竞争力，谁在行业发展过程中就最有话语权，技术优势引申为技术价值。能源化时代，谁越早使用新能源，谁对能源的利用率最高，谁对清洁能源的认同度越高，谁就能更有效地压缩生产、管理、维护成本，谁就站在经济发展的风口浪尖，成为行业革新的“领导者”。现在，数据成为新的核心资源，谁对市场需求的变迁最敏感，谁对市场变迁的预测最准确，谁提供的产品最契合消费者偏好，也最符合个性、环保、生态的社会选择，谁的产品就最具竞争力，谁就能占据“新山头”，成为行业标准的制定者，时尚潮流的引领者，并最终占据最大的市场份额。

　　因此，面对市场整体“消费者化”的浪潮，工业4.0时代的生产制造必须紧扣消费者偏好！尤其在数字化、智能化的制造条件下，个性化产品的大规模定制生产在技术上已经成为可能，甚至部分已经成为现实。智能工厂“以可重构制造系统为代表的新型制造系统将适应大规模定制生产，这类制造系统已重排、重复利用和更新系统组态或子系统的方式，实现快速调适以及制造，具有很强的包容性、灵活性以及突出的生产能力”[5]。

　　组织结构扁平化

　　作为“组织成员为了实现组织总体战略和组织目标而分工协作，在职权、职责等方面所形成的结构体系”[6]，组织结构具有适应、生长性。系统权变理论学派就认为，组织是一个开放的动态系统，作为社会总系统的一部分，组织与社会环境各部分之间存在相互依赖和相互影响的作用；组织结构必须根据环境的变化不断进行调整，以适应组织战略实施和目标实现的需要。由此，在内外因素的共同作用下，组织结构实现了从传统向现代、从直线制向矩阵制、网络制、从金字塔向扁平化形式的转变，变得更加灵活、敏捷，更有效率和效能。

　　宏观层面，技术变迁是企业组织结构进化的外部动力，重大的技术变迁使企业的外部环境发生重大变化，要求企业进行相应的组织结构变革，尤其是信息技术和互联网的发展改变了人们的生活方式，改变了人们的等级观念，也改变了人们沟通交流的方式，人们期待打破传统的建立在等级制基础上的自上而下发号施令的官僚层级结构，代之以更为开明和强调合作与共赢的新型结构。

　　微观层面，企业技术如互联网、物联网、工业机器人、智能设备、工人的技能和知识等在生产、管理实践中的适用，一定程度上决定了企业组织结构的设计，加快了信息传播的速度，降低了组织管理的成本，方便了知识的获取与传递，减轻了对中层管理者的依赖；而且，互联网等信息技术在日常管理实践中的应用与渗透，在减少管理层级的同时，扩大了管理幅度，一个管理人员能够有效地直接领导和控制的下级人员数量增加，缩短了上层领导与下层业务员之间的距离，直接沟通与交流的机会增加、次数增多，这些都倒逼企业组织结构的扁平化改革。

　　智能化时代，基于信息物理系统网络（Cyber-Physical Systems，简称CPS）在工业生产中的桥梁沟通作用，实现了从“人—人”到“物—物”的渗透，能够把互联网络——固定网络与移动网络——覆盖到社会生活的方方面面，实现了信息技术的真正普及和在企业生产经营中的采用。从而扩大了组织的管理幅度，减少了管理层次，使组织结构趋于扁平化。

　　企业管理柔性化

　　柔性管理（Soft Management），本质上是一种“以人为中心”的管理，“是在尊重人的人格独立于个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理”[7]，是现代企业发展的必然趋势。

　　一方面，超竞争环境中，企业需要广泛的柔性组合，组织应采用非常规的技术、有机结构及创新文化，具有较强的信息收集和处理能力，并注重企业管理的开放性、灵活性和敏感性，以增强对新环境的适应能力。另一方面，物联网技术的发展、智能设备的安置，为柔性管理的实现创造了可能。借助于智能技术，企业能够快速发现消费者需求的变化并做出反应，也能够在同一时间生产不同特点的产品，以满足个性化、多样化的消费需求。

　　这就要求，一要实行柔性化的人力资源管理，采取“信任—指导—感化—自控”的方式，通过营造一个良好的、人性化的工作环境，加强人才队伍建设等手段，在人们的心目中产生一种潜在的说服力，把组织的意志变为员工的自觉行动。[8]二要再造企业业务流程，核心是打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。智能化时代，“订单处理”在整个生产流程中的作用最为重要。企业需要通过交易、搜集等手段，获取消费者消费行为的大数据，并对其进行分析，全面了解消费者的消费需求、颜色偏好、消费频率、消费水平、材质偏好、形状喜好等等，并在此基础上指引市场营销和产品制造，实现个性化定制。