作者简介：于会祥，北京市育英学校，北京 100036

　　内容提要：北京市育英学校在一贯制办学实践探索中，整体规划发展方向与培养目标，保证义务教育阶段培养目标的同一性和连续性；通过系统化的管理变革，优化学校管理机制，如建立小初高一体化的“扁平化—矩阵式”管理机制，优化配置人力资源，建立九年一贯的教研机制等；通过实施课程整合，构建具有学校特色的课程体系，完整落实育人目标；通过实施“成长伙伴计划”，消除空间障碍，发挥同伴教育的力量，营造开放生动的教育生态。

　　关 键 词：九年一贯制 “扁平化—矩阵式”管理 课程整合 育·英课程体系 成长伙伴计划 同伴教育 北京市育英学校

　　标题注释：本文系国家社会科学基金“十二五”规划2013年度教育学一般课题“小、初、高一体化课程建设与育人模式变革研究”(课题编号：BHA130054)的研究成果之一。

　　中图分类号 G63 文献标识码 B 文章编号 1002-2384(2016)07-0046-04

　　实施九年一贯制办学，是政府缓解义务教育阶段择校难题、促进教育均衡发展的重要举措。从学校角度来看，学生在九年一贯制学校受教育跨度之大、时间之长，使得学校可以围绕人才培养目标，按照一定的计划对学生的品格和个性进行科学、持续地影响，从而保证义务教育阶段人才培养目标的同一性和连续性。此外，由于九年一贯制学校教育资源较为集中，因此更便于学校从教育一体化和规模集聚效应的角度来探索学校的发展模式与实践路径，将学校打造成一个规模适当、结构合理、功能突出的资源集聚体，从而更好地实施素质教育，提高学校的育人质量。

　　北京市育英学校从西柏坡走来，是一所十二年学制的学校。学校从1980年开始进行九年一贯制办学实践探索，经过30余年的探索与积累，形成了对九年一贯制办学的独特理解和思考。

　　一、目标贯通，奠基学生人生底色

　　实施九年一贯制办学体制，学校可以从整体上规划未来的发展方向与培养目标，避免了小学与初中教育“两张皮”现象，保证了义务教育阶段培养目标的同一性。育英学校把深厚的历史传统与时代发展对人才的需求相结合，确立了九年一贯的培养目标，即“培养行为规范、热爱学习、阳光大气、关心社稷、勇于担当的国家栋梁”。培养目标的整体性和一贯性，保障了育英学生的全面发展、全体发展及可持续发展。

　　其一，坚定学生的价值取向。对于一贯制学校的学生来说，他们要在一所学校里生活、学习少则9年，多则12年甚至15年。对于很多学生来说，这所学校是学生“唯一的母校”。学生在这个阶段形成的许多习惯和品质往往会伴随其终生。因此，学校需要借助强大的文化力量，为学生的成长与发展打好人生底色。育英学校文化建设立足红色文化和中国优秀传统文化的传承和弘扬，尤其凸显优秀传统文化对学生的熏染、浸润，同时学校还在环境文化建设中植入大量的传统文化元素，如建设由古代66条名言组成的问道路、西翠国学书院等，使学生在潜移默化中获得心灵的滋养和成长。

　　其二，给学生持续的习惯培养。围绕学校的育人目标，针对目前社会上“无视规则、违反规则”等失范行为的出现，我校利用九年一贯十二年一体的办学优势，根据学生身心发展规律，构建了“育英学校学生阶梯性行为习惯培养指标体系”，明确了1～12年级每个年级重点培养的行为习惯及具体内容，目的是在不同年段、学段有针对性地培养学生良好的行为习惯，并保障这种良好习惯能够一以贯之地坚持并内化。

　　其三，保证学生个性化发展的延续性。对于那些具有个性特长的学生来说，我校一贯制培养的优势更为他们提供了延续其特长发展的理想平台。在育英学校，小学管乐团、合唱团、舞蹈队、头脑创新项目团队、DJ实践团队的成员们不会因小学毕业而失去“组织”，因为中学同样也设有这样的团队，可以让他们继续发展自己的个性特长。升入初中后，学生仍然可以回到由小学承办的马林巴乐团、独轮车社团继续学习训练……在育英学校，改变的是学生的年级，不变的是学生个性特长的延续性发展，这也为学校特色的形成奠定了坚实的基础。

　　例如：刘开太同学从小喜欢研究昆虫，在小学1～5年级一直得到科学老师的关注与引导，上了初中预备年级(相当于六年级，由初中学部管理)后，老师们鼓励他组建了“昆虫研究社团”，还向学校提交了他的研究报告。学校专门为他筹建了“刘开太昆虫研究实验室”，同时形成以他为主要开发者的昆虫研究校本课程。在获得北京市金鹏科技论坛一等奖后，刘开太接受采访时说：“我的爱好能够持续下去，是因为学校老师对我一直的教育与关注，使我从小学到中学没有间断对昆虫的研究……”

　　二、管理变革，优化学校管理机制

　　在基础教育课程改革深入推进的今天，培养全面而又个性发展的学生成为学校教育的根本目标。为此，我校于2011年制定了新的学校发展规划，确立了“让十二年一贯制的教育为学生撑起更广阔的发展空间”的办学理念，致力于“将育英学校办成学生向往、教师幸福、社会满意的中国名校”。基于新的发展规划，学校需要构建一个充满积极组织文化氛围、充满激励创新精神、能够更好地实现教师专业发展的平台与机制。

　　1.组织重构，谋求最佳管理效益

　　针对学校原有的多层级管理模式存在的“标准化、固有性、效率低、效益低”等缺憾，2012年，学校进行了组织重构，建立了小初高一体化的“扁平化—矩阵式”管理机制，实行由学校校务委员会领导下的包含“四中心”“一院”“五学部”的学校管理组织架构。

　　校务委员会，是学校的重要决策机构，由校长、书记、工会主席、副校长、学部主任、中心负责人等成员组成，主要职责是进行集体领导和民主决策。